¿Qué cambios se requieren en la estructura organizacional para adaptarse a la nueva economía de servicios?

Por: Andrés Pucheu

La sociedad está en un proceso de cambio constante. Desde la forma en que nos comunicamos hasta la forma en que trabajamos han tenido que ser adaptadas a las nuevas tecnologías que ha traído la era digital.

En relación con el trabajo, se ha transitado de una cultura asociada a economías agrícolas industriales a una sociedad que requiere de manejo de la diversidad cuya economía se basa en servicios de mercados globales que necesitan adaptarse constantemente de forma veloz e innovadora para poder seguir en el mercado.

Para adaptarse al cambio y abordar la transformación digital de una forma concreta, es necesario que las empresas u organizaciones realicen un cambio estructural, no solo a nivel de organigramas, sino que debe ser complementado con sistema de control de gestión que focalicen la atención en los ámbitos, resultados y criterios claves. Paralelamente, se debe considerar la combinación de mecanismos de coordinación que se necesitan en cada proceso, junto con el traspaso dichos mecanismos en los roles e identidades reconocidos en la cultura organizacional. Comprender esto no solamente nos hará más efectivos, sino que también disminuirá el estrés y conflicto organizacional.

Según estudios de Deloitte sobre Global Human Capital Trends, los últimos años, muestran al cambio estructural como la prioridad más relevante para las organizaciones actuales. Para lograr este cambio se debe aumentar la flexibilidad en la interacción con las distintas contrapartes externas de la organización, junto la capacidad de colaboración y autonomía de sus colaboradores, tanto individualmente como a nivel de equipos. Para responder a estos objetivos, debemos entender los distintos niveles de análisis en la gestión de la estructura organizacional: Representación, coordinación y roles.

La representación se refiere a la forma en que comunicamos los objetivos criterios y estándares, antiguamente, incluso hasta el día de hoy, en algunas organizaciones el proceso es definido por expertos y tanto trabajadores, como clientes deben adaptarse a esa norma, bajo un principio piramidal, donde queda por escrito quien manda a quien, junto  mantener la estabilidad de los procesos sobre los requerimientos de los clientes o usuarios.

Hoy en día, en cambio, necesitamos comunicar la necesidad de atender a los niveles de satisfacción de clientes, colaboradores, proveedores y empleados, tanto en lo que se refiere a sus resultados, como a los procesos de trabajo y la preparación para desafíos futuros. Por eso los organigramas han sido reemplazados, total o parcialmente, por cadenas de valor y sistemas de control de gestión complejos que incluyen indicadores de engagement, colaboración y accountability.

El segundo nivel de análisis, la coordinación, corresponde a la forma en que aseguramos la correcta combinación de estabilidad y flexibilidad de los procesos de trabajo. En la línea de montaje o en algunos procesos administrativos esto puede requerir estandarizar las actividades, buscando eliminar las desviaciones por la vía de supervisión y coordinando distintas unidades a través de planes. En el otro extremo se encuentran las organizaciones de servicios, que buscan adecuarse a los requerimientos específicos de cada cliente por la vía de desarrollar las capacidades de cada colaborador, fomentando la flexibilidad e innovación con trabajo en equipo y proveyendo de sistemas de control de gestión.  Es importante considerar que las organizaciones mantienen unidades y funciones que todavía operan orientadas a la estabilidad, así como otras en las que para su gestión se requiere contratar especialistas para proyectos con objetivos y plazos delimitados. Por esto debemos estar atentos a los requerimientos particulares de cada área.

El tercer nivel de análisis es el sistema de roles existente en la organización, que refiere a la expresión de las representaciones y mecanismos de coordinación en las motivaciones e identidad de las personas. Siguiendo con el ejemplo de la pirámide tradicional, observamos que las posiciones dedicadas al control operativo se denominan supervisores, se suele pensar erróneamente que ese es su único rol, sin embargo, también son miembros de equipos, colaboradores de sus propios jefes, proveedores, representantes y clientes de proveedores internos o externos, entre otros.

En la medida en que los roles son claros y que no existen contradicciones con roles informales es posible que las representaciones y mecanismos de coordinación funcionen adecuadamente. Un caso distinto ocurriría en una empresa de servicios profesionales en la que se requiere trabajo en equipo y flexibilidad, pero en la que la cultura incluyera diferencias de estatus profesional, género o antigüedad que dificultaran el trato horizontal y la transparencia en las comunicaciones.

La gestión de los roles en empresas de servicios requiere de su formalización y de la disminución, de manera simultánea, de las diferencias y distancias generadas por el uso de categorías de clase, género, profesión u otra fuente de soporte para la antigua jerarquía burocrática. Sin este cambio es muy probable que fracasen las iniciativas de empowerment, accountability o descentralización, como alguna vez ocurrió con los círculos de calidad, cuya autonomía entraba en conflicto con las jerarquías formales.

Acerca del autor : Arturo Reyes
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